Caner Bayraktar: Yapay Zekâ Çağında Küçük Ekip Daha Fazlasını Üretiyor

Tamindir ve Assistant App'in kurucusu Caner Bayraktar, Oyuna Devam Podcast'in 113. bölümüne konuk oldu. 25 yıllık girişimcilik deneyimi olan Bayraktar, bugün sıfırdan bir şirket kursa neleri farklı yapacağını anlattı. Özellikle yapay zeka teknolojilerindeki gelişmelere vurgu yapan Bayraktar'a göre artık daha az kişiyle daha fazla iş çıkarmak mümkün.

Tamindir'de Ekibi Kurucu Değil Lider Kurdu

Bayraktar, Tamindir'de ekibi doğrudan kendisinin kurmadığını anlattı. Bunun yerine zamanla bir lider yetiştirdi, ekibi de o lider kurdu. Bu kişi şirketin ilk çalışanı da değildi. Bayraktar'ın aktardığına göre o güne kadar şirketten belki 50-60 kişi geçmişti. Onu diğerlerinden ayıran şey, işe inanması ve herkesin bıraktığı yerde bırakmamasıydı.

Bayraktar bu deneyimden şu sonucu çıkarmış: Yeni bir girişimde de teknik ve büyüme gibi alanlarda liderler yetiştirmek ve ekibi onların kurmasını sağlamak gerekiyor. Çünkü ekip büyüdükçe herkesin işinin detayına inmek imkânsız hâle geliyor.

Yapay Zekâyla Daha Az Kişiyle Daha Fazla İş

Bayraktar'ın küçük ekip tercihinin arkasında yapay zekâ var. Kendi çalışma şeklinden de örnek verdi: Yeni bir ürün geliştirirken arayüzün tamamını Google'ın Nano Banana modeliyle tasarlatıyor, fikirleri için birkaç alternatif ürettiriyor ve ürünü bu alternatifler üzerinden şekillendiriyor.

Kısıtlı imkânları da kötü bir şey olarak görmüyor. Beş kişiyle ürün çıkarmaya çalışan bir ekip yapay zekâyı zaten sonuna kadar kullanmak zorunda kalıyor. Bayraktar'a göre bu zorunluluk girişimciliğin en büyük tetikleyicilerinden biri. Amazon'da bir şey satın almadan önce işin başka bir yolla çözülüp çözülemeyeceğinin sorulduğunu da hatırlattı. "Yatırım almadık, o yüzden yapamadık" demenin de klasik bir bahane olduğunu ekledi.

15 Kişiden 34'e, Sonra Yeniden 18'e

Bayraktar bu konuda kendi hatasını da paylaştı. Bir dönem 15 kişilik ekibi 34 kişiye çıkardığını ama o zamanlar şirketi nasıl yapılandıracağını bilmediği için ekip tekrar 18 kişiye indirdiğini anlatıyor. İnsan kaynakları gibi destek birimleri olmadan her şeyi tek başına yönetmeye çalıştığını söyledi.

Büyümenin maliyeti için de basit bir hesap yaptı: 3 kişiyle yapılan iş 3 birime mal oluyor, ama 30 kişiyle yapılan iş 30 değil 50 birime çıkıyor. Aradaki farkı, büyüyen ekibi desteklemek için eklenen yeni katmanlar oluşturuyor. Bayraktar, ürün yüksek gelir getirmeye başlayana kadar kurucunun kendi yönetebileceği küçük bir ekiple ilerlemesi gerektiğini düşünüyor.

Şirkete Alınacak İlk Kişi Finansçı Olmalı

Bayraktar, şirketlerinden birinin yatırımcılarından duyduğu bir tavsiyeyi benimsediğini anlattı: Şirkete alınacak ilk kişi, insan kaynaklarından bile önce bir finans uzmanı olmalı. Kastedilen kişi muhasebeci değil. Finansal projeksiyonları yapan, kimin işe alınıp alınamayacağına dair sizi uyaran biri.

Küçük bir girişimde bu kişinin sadece kasadaki parayla ilgilenmemesi gerektiğini de söyledi. Ürün metriklerini de okuyabilmeli, gerekirse bunu kurucudan daha iyi yapmalı. Bayraktar'a göre küçük ekiplerde herkesin birden fazla işi yapabilmesi şart.

Kültür Uyumu Teknik Yetkinliğin Önünde

Sunucunun sorusu netti: Teknik olarak çok iyi ama şirket kültürüne uymayan biri mi, kültüre uyan ama teknik olarak daha zayıf biri mi? Bayraktar, şirketin bütçesi elveriyorsa kültüre uyan kişiyi seçeceğini söyledi. Programcı ararken kültüre uyan bir finansçı başvursa onu bile işe alacağını ekledi.

Burada önemli bir ayrım yaptı. Aradığı kişiler kendisi gibi düşünen insanlar değil, aynı değerleri paylaşan insanlar. Herkes aynı şeyi düşünürse bir yerde takılıp kalacağını, ekibinin gücünü de fikirlerine ne kadar itiraz edildiğine bakarak ölçtüğünü söyledi.

1,5 Yıldır Yazılan Şirket Wiki'si

Bayraktar yaklaşık 1,5 yıldır şirketin çalışma şeklini, kültürünü ve bakış açısını anlatan bir wiki yazıyor. İçinde kendi vizyonunu anlattığı ayrı bir bölüm de var. Ona göre bir yönetici, ne beklediğini yazılı olarak ortaya koymadan çalışanını eleştiremez. "Dün sana o butonun oraya konacağını sözlü söylemiştim" demenin bir anlamı yok; önemli olan bunun yazılı bir kaydının olması.

Wiki'nin ilk hâlinin çok kalabalık olduğunu da itiraf etti. Yapay zekâ araçları metni gereksiz yere şişirmiş. Sonunda wiki'nin yaklaşık üçte ikisini silip birçok kısmı daha sade şekilde yeniden yazmış. Bugün bu belgeyi her yeni çalışanla ilk günden paylaşıyor. Çalışanın wiki'ye ne kadar ilgi gösterdiği de onun için önemli bir ölçüt.

Bayraktar, kültürü sonradan oturtmanın çok zor olduğunu da kendi deneyimiyle anlattı. Var olan bir ekibe yeni bir çalışma kültürü getirmeye çalıştıklarında ciddi sürtünme yaşamışlar ve ekibin önemli bir kısmı değişmiş. Yazılıp uygulanmayan bir kültürün ise hiç yazılmamasından daha çok zarar verdiğini söyledi.

Departmanlar Kalktı, Ürün Ekipleri Kuruldu

Bayraktar'ın son adımlarından biri, ürün, büyüme ve yazılım gibi departmanları kaldırıp her ürün için ayrı bir ekip, yani "squad" kurmak oldu. Bu modelde tasarımcı, yazılımcı ve büyüme tarafındaki çalışanlar aynı ürünün sorumluluğunu birlikte üstleniyor. Ürün büyüdükçe bu ekipler özellik bazında da bölünebiliyor. Spotify'da arama ve çalma listesi bölümlerinin ayrı ekiplerce yönetilmesi bunun bilinen bir örneği.

Ürün departmanını tamamen kaldırıp ürünün başına kendisi geçti. Gerekçesi, kafasındaki fikrin araya giren bir ekip yüzünden bozularak karşı tarafa ulaşması. Sonuç Bayraktar'ı da şaşırtmış: Yazılımcılar artık ürüne önemli özellikler kazandırıyor. Ekipten biri de durumu "Arabanın sadece lastiklerini görüyormuşuz" diye özetlemiş.

Sunucu da kendi gözlemini paylaştı. Ona göre yazılım şirketlerinde departman yapısı 15-20 kişiyi geçince çökmeye başlıyor ve ekipler arasında bilgi akışı kopuyor. Bu durum "silo etkisi" olarak biliniyor. Bayraktar da 15 kişiden sonra araya bir yönetici katmanı girmesi gerektiğini kendi tecrübesiyle doğruladı.

Sorunu Önce Yönetici Kendinde Aramalı

Bayraktar'ın en çok üzerinde durduğu konulardan biri de yöneticinin parmağı önce kendine çevirmesi oldu. Bir çalışan beklenen işi çıkaramadığında suçu ona atmak kolay. Ama aynı kişinin başka bir şirkette çok başarılı olduğunu görünce sorunun kendilerinde olduğunu fark ettiğini anlattı.

Sunucu bu noktada konuyu futbolla dengeledi. Bir takımda sönük kalan oyuncu transfer olduğu takımda yıldızlaşabiliyor. Bu her zaman teknik direktörün kötü olduğu anlamına gelmiyor; oyuncu sadece o taktiğe uymuyor olabilir. Bayraktar da ikisi arasında bir denge olduğunu ve teknik direktörün bunu görüp taktiği ayarlaması gerektiğini söyledi.

Ekibe Myers-Briggs Kişilik Testi Uygulandı

Bayraktar, mevcut ekibine Myers-Briggs kişilik testi uyguladığını da anlattı. İşe alım sırasında bunu yapmadıkları için testi sonradan yapmışlar ve oldukça tutarlı sonuçlar almışlar. Sonuçlara göre insanları birbirini tamamlayacak şekilde ekiplere yerleştirmeye çalışıyor.

Ona göre yaratıcı birini analitik bir işe ya da sabırsız birini tekrar gerektiren bir göreve koyduğunuzda iş yürümüyor ve bu kişinin suçu değil. Testin etkisi işle de sınırlı kalmamış. Bayraktar, ailesi ve arkadaşları dahil yakın çevresindeki bazı insanlardan karakterlerine uymayan şeyler beklediğini de bu sayede fark ettiğini söyledi.